知識管理把人和"腦袋"分開
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| (發(fā)布日期：2008-1-4 20:17:00) 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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如今很多企業(yè)不再奢望自己能夠培養(yǎng)出許多人才，并一輩子留為己用。在這種情況下，最務(wù)實的做法乃是讓人才在職的時候充分發(fā)揮自己的潛力，并把成果留在企業(yè)，將來即使員工突然離職，只要他把項目所需的技術(shù)、累積的經(jīng)驗、資訊與知識留下即可。而能否做到這一點的關(guān)鍵就在于知識管理的好壞。（本文實用指數(shù)： ★★★☆☆ 與中小企業(yè)關(guān)聯(lián)指數(shù)：★★★★☆）
不久前的一次企業(yè)管理沙龍上，明基全球副總裁洪宜幸指出：員工突然離職會不會影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)鍵就在于知識管理的好壞。
項目剛做到一半，核心員工卻要辭職，這時老板會很痛苦，一方面為員工看起來很假的辭職理由而困惑，另一方面會因為職位的空缺而頭疼，似乎沒有更好的辦法來馬上解決這一問題。
不久前，在明基逐鹿軟件（蘇州）有限公司組織的一場題為“締造知識文化、成就卓越組織”的管理沙龍上，明基全球副總裁洪宜幸指出，如今很多企業(yè)不再奢望自己能夠培養(yǎng)出許多人才，并一輩子留為己用。在這種情況下，最務(wù)實的做法乃是讓人才在職的時候充分發(fā)揮自己的潛力，并把成果留在企業(yè)，將來即使員工突然離職，只要他把項目所需的技術(shù)、累積的經(jīng)驗、資訊與知識留下即可。而能否做到這一點的關(guān)鍵就在于知識管理的好壞。
人“腦”分治保證持續(xù)成長
洪宜幸認(rèn)為，締造高效團(tuán)隊先是要找到合適的人，然后讓員工做合適的事，最后再把人和腦袋分開管理，分別打造人才流、工作流、知識流。擁有成熟知識管理水平的企業(yè)可以讓公司的核心競爭力不斷積累，不會因為員工的過度流失而受影響，保證持續(xù)成長。
那么，如何做到這一點呢？洪宜幸介紹了明基公司的經(jīng)驗。在明基，員工不僅擁有一個強(qiáng)大的內(nèi)部局域網(wǎng)，而且還有一個人人都可以進(jìn)入的學(xué)習(xí)平臺，員工可以在此自由交流。比如，一個剛剛進(jìn)入明基的員工不僅可以在這個系統(tǒng)里找到簡單的“入門指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前輩的經(jīng)驗直接復(fù)制、付諸實施；如果員工是外地人，他甚至可以在這里找到蘇州當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情介紹，還可以了解到馬路對面飯館的魚香肉絲其實不太好吃。
當(dāng)然，員工除了可以在這里討論公司附近哪一家餐館做的菜更好吃以外，更多的話題還是與工作有關(guān)。在這里，公關(guān)經(jīng)理會把自己每天拜訪的媒體一一整理，并把每次拜訪交談的內(nèi)容一一記錄；同樣，銷售人員也必須每天把新增的客戶記錄在冊，并把客戶檔案整理好；產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理則需要每天都把新的創(chuàng)意輸入電腦，這樣其他的開發(fā)員工也可以受到啟發(fā)。這樣，員工就把工作、生活融為一體。
KM=（P+K）S
雖然目前很多企業(yè)都聲稱要建立“學(xué)習(xí)型組織”，但知識管理的概念在中國本土的認(rèn)知率還很低，而且很多企業(yè)所謂的知識管理還只是停留在文檔管理局面，只有極少數(shù)中國企業(yè)真地在做知識積累，進(jìn)行知識管理。
要締造學(xué)習(xí)型組織，需要解決三個問題：有人可以教、有東西可以學(xué)，學(xué)起來要方便，而知識管理主要解決后兩個問題。
知識管理可以用一個公式來幫助理解：KM=（P+K）S。KM（knowledge management）是指知識管理，P（person）代表企業(yè)的員工，+代表信息科技，K（knowledge）代表知識，主要是指企業(yè)內(nèi)部共享的資料，S（share）表示分享。只有營造一個員工愿意分享的環(huán)境，一個員工可以輕松分享的途徑，知識管理才可以起步。
員工不愿分享知識咋辦
員工不愿與人分享知識與內(nèi)部交流體系欠缺是知識管理中的兩大難題，尤其是前者更難解決。
通常來說，很多公司的核心技術(shù)只有少部分員工掌握，這些員工只要一離職，公司馬上就會陷入困境。很多公司抱怨說，并不是自己不知道要做知識管理，而是無法提供一個讓員工與他人分享的理由，沒有人愿意做“小老師”。
洪宜幸介紹說，在微軟、IBM這些企業(yè)，員工有比較好的交流氛圍，設(shè)計人員每天都會討論，他們彼此信任，所以這些企業(yè)中“小老師”不難找，但是在國內(nèi)，目前企業(yè)都沒有好辦法，很難在短時間內(nèi)解決這一問題，
企業(yè)在這方面并不是完全無計可施。要改變這一狀況，第一件工作便是改造企業(yè)文化，形成開放、自由的氛圍，這對于知識型人才極為重要。
其次，依靠必要的制度加以輔助。對于一些提供信息資源的員工，公司應(yīng)該給予實際的獎勵，以此提高員工的積極性，鼓勵更多的人參與到企業(yè)內(nèi)部資源共享的行列中來，從而讓資源的利用實現(xiàn)最大化，提升公司的競爭力。
知識有內(nèi)外之分
知識型管理第一個問題是有東西可學(xué)，第二個問題則是方便學(xué)。眼下員工有了問題更愿意去百度、Google等搜索引擎尋找答案。對于很多企業(yè)來說，如何創(chuàng)造一個讓員工感覺更為方便的企業(yè)學(xué)習(xí)平臺，也是一個大問題。很多企業(yè)運(yùn)用了一些知識管理軟件，卻發(fā)現(xiàn)效果并不理想。
在洪宜幸看來，這其實還是企業(yè)自身知識管理沒有到位的問題。知識有內(nèi)部與外部之分：企業(yè)外部的信息確實可以通過很多途徑獲得，但是很多內(nèi)部知識卻沒辦法得到。
他舉了個簡單的例子來說明問題。前不久，明基逐鹿的部門經(jīng)理吳寧剛剛辭職，接替她工作的另一位年輕員工卻能很快上手。原因就在于吳寧走之前已經(jīng)把自己幾年積累來的資源——也就是所謂的“內(nèi)部知識”作了充分整理，并完整地移交給了接班人，而這些內(nèi)部知識是百度等搜索引擎代替不了的。
最后，洪宜幸還建議說，員工內(nèi)部交流平臺設(shè)計時不能只考慮工作因素，還應(yīng)該將員工的工作、生活相結(jié)合。原因很簡單，員工主動交流的學(xué)習(xí)效果當(dāng)然要比主管嚴(yán)格要求的學(xué)習(xí)效果好得多。 |
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