人有性格，企業(yè)也有性格。人們?cè)谕�企業(yè)打交道時(shí)往往有這樣的經(jīng)驗(yàn)：除了可以算計(jì)的利益得失外，還有一種無(wú)形的氣氛影響著顧客和投資者。有時(shí)候，與不同的企業(yè)打交道雖然利益得失的差別不大，但愉快或煩惱的感受差異很大。有的企業(yè)使你感到很舒服，有的則使你感到很窩心。這種現(xiàn)象，大都同企業(yè)的性格有關(guān)。
    企業(yè)性格實(shí)際上同企業(yè)文化息息相關(guān)。這些年，企業(yè)文化引起了人們的普遍關(guān)注。但是，在這種文化熱中，關(guān)于企業(yè)文化與企業(yè)性格的關(guān)系，似乎還沒(méi)有引起人們足夠的重視。
    文化研究在學(xué)術(shù)界眾說(shuō)紛紜，已經(jīng)有相當(dāng)豐富的成果。一般來(lái)說(shuō)，文化包括了物質(zhì)器用文化、制度規(guī)范、價(jià)值觀念三個(gè)層次（也有把行為文化單獨(dú)列出的）。最廣義的文化概念，是指所有人類活動(dòng)的痕跡，同自然相對(duì)應(yīng)。相對(duì)狹義的文化概念，專指人類的精神層面。最狹義也是最核心的文化概念，專指支配人們行為取向的價(jià)值觀念。企業(yè)文化中所說(shuō)的愿景也好，使命也好，究其本質(zhì)，無(wú)非是價(jià)值觀念的載體。而價(jià)值觀念的行為表達(dá)，實(shí)際上就是性格的體現(xiàn)。
    經(jīng)濟(jì)學(xué)同管理學(xué)的一個(gè)重要區(qū)別，是經(jīng)濟(jì)學(xué)更多地采取了準(zhǔn)自然科學(xué)的方式，尤其是數(shù)學(xué)方式，而自然科學(xué)是沒(méi)有性格的。所以，經(jīng)濟(jì)學(xué)基本上采用模式化的研究方法，即不涉及人的性格。以勞動(dòng)價(jià)值論為例，無(wú)論是早期的勞動(dòng)同質(zhì)說(shuō)，還是在人力資源理論興起后的勞動(dòng)異質(zhì)說(shuō)，只是對(duì)勞動(dòng)價(jià)值差別的表述不同，而在把從事勞動(dòng)的“人”抽象化上是相同的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)里，你看到的是抽象的人，比如籠而統(tǒng)之的“經(jīng)理”或“股東”，而不是具體的張三李四。管理學(xué)則不然，管理面對(duì)的是活生生的人，每個(gè)人都有自己的鮮明個(gè)性。所以，早期管理學(xué)試圖用“純科學(xué)”的方式把人的性格排除在外（如泰羅制），在實(shí)踐中是有問(wèn)題的。盡管泰羅他們?cè)诠芾韺W(xué)的創(chuàng)建上有著不可磨滅的豐功偉績(jī)，但這并不意味著他們就已經(jīng)抵達(dá)終極真理。后來(lái)管理學(xué)中許多人都試圖以“價(jià)值中立”使管理學(xué)走向“真正的科學(xué)”，卻都遇到了“人性”的障礙。試圖把人性加以科學(xué)化處理，只會(huì)使管理學(xué)向經(jīng)濟(jì)學(xué)甚至數(shù)學(xué)靠攏，無(wú)益于管理學(xué)自身的發(fā)展。真正的管理學(xué)，必須從人本身出發(fā)。而離開了性格因素，人就不成其為人。有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)老總，總是首先考慮面對(duì)的具體人員。正是在這一意義上，管理大師孔茨才強(qiáng)調(diào)，不要試圖把管理中的“人”平均化、抽象化。
    人的性格具有遺傳因素，但更多地是后天養(yǎng)成。如果先不考慮遺傳問(wèn)題，那么，文化在人的性格形成中就具有至關(guān)重要的作用。企業(yè)的性格沒(méi)有遺傳因素，可以說(shuō)，企業(yè)性格是由企業(yè)文化形成的。
    學(xué)界通常認(rèn)為，只有使某種價(jià)值觀念能夠從努力倡導(dǎo)發(fā)展為無(wú)意識(shí)的慣常行為，即從有意為之到自然而然，形成穩(wěn)定的行為準(zhǔn)則，才是真正的文化。法國(guó)社會(huì)學(xué)家布迪厄?yàn)榇藙?chuàng)立了一個(gè)詞——“慣習(xí)”。所謂慣習(xí)，包含兩層意思，一是“慣”，指已經(jīng)形成了無(wú)意識(shí)或下意識(shí)的行為習(xí)慣。比如，一個(gè)時(shí)時(shí)刻刻需要提醒自己注意衛(wèi)生的人，實(shí)際上恰恰是不大講衛(wèi)生的，只有那種不需要提醒、自然而然或條件反射式地形成衛(wèi)生習(xí)慣，才是真正達(dá)到了講衛(wèi)生的境界。同理，一個(gè)要經(jīng)過(guò)思考和選擇才能講禮貌的人，實(shí)際上還沒(méi)有禮貌，起碼是禮貌修養(yǎng)不足。只有舉手投足之間不加思索就彬彬有禮，才是真正講禮貌。二是“習(xí)”，就是你的習(xí)慣不是天生的，而是后天養(yǎng)成的，通過(guò)學(xué)習(xí)得來(lái)的。這樣，就把“慣習(xí)”與“本能”區(qū)分開來(lái)，你的行為不是與生俱來(lái)的本能行為，而是通過(guò)學(xué)習(xí)、模仿、思考、鍛煉、不斷重復(fù)逐漸培養(yǎng)出來(lái)的后天行為。我們常常看到記者描寫某些英雄模范，往往說(shuō)他們經(jīng)過(guò)思想上的認(rèn)真思考甚至劇烈斗爭(zhēng)，似乎不這樣說(shuō)就顯示不出人物的高尚。從文化角度看，恰恰是這種報(bào)道，不是贊揚(yáng)了這些英雄模范而是貶低了他們。因?yàn)榘凑瘴幕�研究和心理研究，只有在關(guān)鍵時(shí)刻不加思索沖上去的人，才是真正的英雄。英雄行為不是在緊要關(guān)頭的理性選擇，而是通過(guò)平時(shí)修煉形成的慣習(xí)。企業(yè)文化建設(shè)，最終目的就是養(yǎng)成員工的慣習(xí)。
    如何養(yǎng)成慣習(xí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的言行舉止至關(guān)重要。有什么樣的頭頭，就有什么樣的部屬。由于領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威地位，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的性格和作風(fēng)，往往會(huì)影響一大片，甚至成為組織的象征。比爾·蓋茨的休閑裝束和隨意風(fēng)度，成為整個(gè)微軟公司的潮流，甚至影響到微軟工作人員的語(yǔ)言習(xí)慣。微軟的程序員，在工作用語(yǔ)上形成了自己獨(dú)有的調(diào)侃、輕松、幽默風(fēng)格。如巧妙地把工作推給別人被叫做“工作柔道”，開發(fā)軟件過(guò)程中令人膩味枯燥的測(cè)試軟件工作被叫做“吃狗食”，交付新產(chǎn)品時(shí)的倒計(jì)時(shí)被叫做“急行軍”，等等，這就反映出企業(yè)的性格。而這種企業(yè)性格，幾乎可以說(shuō)是老板性格的擴(kuò)散。戰(zhàn)爭(zhēng)年代，不同的部隊(duì)有不同的作派，搭眼一看就知道是誰(shuí)的部下。而這種作派，往往是部隊(duì)首長(zhǎng)作派的延伸。所以，企業(yè)老總自身的性格，是構(gòu)成企業(yè)性格的主導(dǎo)因素。那種模式化的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析和管理學(xué)研究，無(wú)法完全包含這種性格變量。如果拿現(xiàn)在流行的博弈模型，哪怕是包含不完全信息、不確定因素的博弈模型，用經(jīng)濟(jì)學(xué)甚至數(shù)學(xué)的分析方法去研究戰(zhàn)爭(zhēng)年代的對(duì)抗雙方的勝負(fù)結(jié)果，很有可能與實(shí)際戰(zhàn)局差之千里。歷史上秦趙長(zhǎng)平之戰(zhàn)，趙軍的實(shí)力和裝備不亞于秦軍，但趙軍主帥是以“紙上談兵”出名的趙括，而秦軍主帥是身經(jīng)百戰(zhàn)的白起，主帥的差異在這里具有決定作用。作為管理人員，必須注意自己的言行對(duì)員工尤其是對(duì)直接部下這種看不見摸不著但又是實(shí)實(shí)在在的影響。從用人的角度看，如果企業(yè)家與下屬經(jīng)理人員性格差異過(guò)大，往往會(huì)在企業(yè)性格的形成過(guò)程中互相抵消。所謂“合得來(lái)”，在很大程度上同性格相關(guān)。 
    企業(yè)性格的塑造，離不開規(guī)章制度。各種文化建設(shè)，往往都要靠制度措施來(lái)實(shí)現(xiàn)。從企業(yè)性格的角度看，制度的制定需要形成有利于性格修煉養(yǎng)成的整合。管理者通常在制訂相關(guān)制度時(shí)，多是從有形的實(shí)際需要出發(fā)，追求看得見摸得著的實(shí)用效果，但往往對(duì)相關(guān)制度的無(wú)形效果注意不夠。比如，在大學(xué)校園里，強(qiáng)制推行軍營(yíng)式的管理制度，雖然在短期內(nèi)可以立竿見影，秩序井然，但從長(zhǎng)期看則會(huì)對(duì)大學(xué)的自由探索造成無(wú)形的拘束。反過(guò)來(lái)，在一個(gè)需要嚴(yán)格組織紀(jì)律的企業(yè)，采用放任自由式的管理制度，可以在一定程度上使員工放松，卻又會(huì)造成散漫習(xí)氣。再進(jìn)一步，制度總是成體系配套出現(xiàn)的，如果具體制度之間不協(xié)調(diào)，就會(huì)互相沖減制度效用。現(xiàn)實(shí)中有許多單位，制度之間往往可以看到某種互相沖突。例如，一個(gè)強(qiáng)調(diào)服從上級(jí)的制度和一個(gè)強(qiáng)調(diào)自主選擇的制度同時(shí)推行，就會(huì)大大減弱養(yǎng)成慣習(xí)的力度。更重要的，還在于制度如何實(shí)施。制度的效用在于慣習(xí)的養(yǎng)成。一個(gè)制度，如果不能培養(yǎng)出穩(wěn)定的慣習(xí)，這個(gè)制度就是失敗的。因此，制度變化過(guò)于頻繁，也會(huì)使它的慣習(xí)效應(yīng)迅速衰減。還有，現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常可以看到某些制度形同虛設(shè)，或者在執(zhí)行中走了過(guò)場(chǎng)，究其原因，在很大程度上是由于制度規(guī)定同組織文化沖突，進(jìn)而同企業(yè)性格相沖突造成的。人們表面上遵守某一制度，實(shí)際操作卻是另一套規(guī)則路數(shù)。這種“潛規(guī)則”現(xiàn)象極為普遍，在各種明文規(guī)定的背后，存在著一種不成文但又實(shí)際運(yùn)行著的隱性規(guī)則，而且人們往往對(duì)明文規(guī)定不以為然或者敷衍對(duì)付。學(xué)者吳思給這種不成文規(guī)則起名叫“潛規(guī)則”。在我看來(lái)，所謂“潛規(guī)則”，才是組織性格的真實(shí)表達(dá)。凡是“潛規(guī)則”與“顯規(guī)則”嚴(yán)重沖突的地方，肯定存在著規(guī)章制度同組織性格的不一致。例如，有些“官方”組織的活動(dòng)，參與者在場(chǎng)面上一本正經(jīng)地談這種活動(dòng)的重要意義，一離開正式場(chǎng)所就抱怨這種活動(dòng)是浪費(fèi)時(shí)間。這實(shí)際上就是文化沖突。一旦某一制度體系出現(xiàn)這種背離，就無(wú)法形成良好的文化氛圍，甚至?xí)�養(yǎng)成陽(yáng)奉陰違的惡劣慣習(xí)。
    管理大師西蒙在研究決策時(shí)指出，人們的行為模式可以分為兩種：一種是“刺激-反應(yīng)”型習(xí)慣模式，一種是“猶豫-抉擇”型邏輯模式。以往的管理學(xué)家往往過(guò)多地強(qiáng)調(diào)邏輯行為模式，忽視甚至否定習(xí)慣行為模式。西蒙指出，人們的大部分行為是由習(xí)慣模式支配的。“對(duì)一種刺激的反應(yīng)，一部分是邏輯性的，大部分是習(xí)慣性的。習(xí)慣性的那一部分不一定不合理，甚至往往是合理的。因?yàn)閷?duì)目的來(lái)說(shuō)，它是事先被條件限制的適應(yīng)性行動(dòng)。”重視企業(yè)性格的研究，養(yǎng)成符合企業(yè)愿景的慣習(xí)，可以促成企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)性格有著巨大的作用。所謂特色經(jīng)營(yíng)，在很大程度上要體現(xiàn)出企業(yè)性格。即使用經(jīng)濟(jì)學(xué)模式來(lái)分析，也能看出，企業(yè)性格越鮮明，邊際效益就會(huì)越大。品牌的形成和信譽(yù)的建立，都同企業(yè)性格有密切關(guān)系。尤其是在社會(huì)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同方面，企業(yè)性格可以起到調(diào)節(jié)公共關(guān)系的積極作用。因而，有必要對(duì)企業(yè)性格進(jìn)行探討。