臨危不亂與“腦筋急轉(zhuǎn)彎”

    美國新墨西哥州有個(gè)名叫楊格的果園主，一次突降冰雹，將蘋果個(gè)個(gè)打得傷痕累累，就在大家都唉聲嘆氣時(shí)，楊格突然來了靈感，他馬上按合同原價(jià)將蘋果輸往全國各地，與往日不同的是每個(gè)蘋果箱里都多放了一張小紙片，上面寫了一段既幽默又親切的文字：親愛的買主們，這些蘋果不幸受傷，但請看好，它們是冰雹留下的杰作，這正是高原地區(qū)蘋果特有的標(biāo)志，品嘗后你們就會(huì)知道其特別的味道。買主將信將疑地品嘗后，真切地感受到了高原地區(qū)蘋果特有的風(fēng)味。結(jié)果，楊格這年的蘋果比以往任何一年都賣得好。

    如果按照正常思維，被冰雹打傷的蘋果，只好降價(jià)處理，以減少損失。但若在危機(jī)管理中運(yùn)用了創(chuàng)新思維，卻可化腐朽為神奇，讓有問題的產(chǎn)品不僅賣得掉，而且能賣個(gè)好價(jià)錢。正如孫子所言：“善戰(zhàn)者因其勢而利導(dǎo)之”。 

    現(xiàn)代企業(yè)面臨著日益復(fù)雜多變的外部環(huán)境，不確定性風(fēng)險(xiǎn)日益增多。盡管我們可以事先采取一些措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但誰都不可能處于絕對無風(fēng)險(xiǎn)的“世外桃源”。企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，一方面要透過外部環(huán)境發(fā)展變化的趨勢，事先覺察各種可能的風(fēng)險(xiǎn)苗頭，提前做出應(yīng)對策略；另一方面當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生預(yù)料之外的變化時(shí)，要處變不驚，臨危不亂，盡可能借助一切可以利用的資源和手段減少相關(guān)損失，甚至通過“反彈琵琶琴”，將壞事變成好事、失利變?yōu)橛欣�、被�?dòng)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)。

    但許多企業(yè)平時(shí)不屑于風(fēng)險(xiǎn)管理，或這方面的基本功很差，一旦出現(xiàn)意外，又驚慌失措，束手無策，壓不住陣腳，以至于小亂釀成大災(zāi)，造成不可收拾的局面。一個(gè)“冠生園”事件幾乎毀了整個(gè)中國的月餅市場，盡管當(dāng)時(shí)有不少產(chǎn)品合格的企業(yè)宣稱自己的月餅不是陳餡。但在這個(gè)時(shí)候，平鋪直敘的表白已變得蒼白無力。餡出了問題，就只知道在餡上澄清事實(shí)，這種思維方式解決不了突發(fā)的危機(jī)。難道月餅非得有餡嗎？如果你這時(shí)跳出思維定式的怪圈，馬上生產(chǎn)無餡月餅，不僅沒必要在消費(fèi)者感情天平傾斜時(shí)去解釋那些一時(shí)說不清道不明的東西，而且能夠超前開發(fā)出一代新產(chǎn)品。看來，駕馭危機(jī)管理的確需要“腦筋急轉(zhuǎn)彎”。

    別等下雨才買傘

    中國有句古話：“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，作為企業(yè)更當(dāng)如此。既然危機(jī)不可避免，企業(yè)就應(yīng)時(shí)時(shí)繃緊危機(jī)這根弦。只有防范危機(jī)于未雨綢繆，才能扭轉(zhuǎn)危機(jī)于旦夕之間。平時(shí)多一些危機(jī)意識，多制定幾套對付各種可能出現(xiàn)的危機(jī)之策略，危機(jī)來臨時(shí)就會(huì)鎮(zhèn)定從容得多，相對于沒有危機(jī)意識和未制定危機(jī)策略的企業(yè)而言，本身就已經(jīng)贏得了時(shí)間差。

    隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者會(huì)越來越成熟，對企業(yè)的社會(huì)責(zé)任的期望值也將越來越高，這意味著企業(yè)一旦遇到危機(jī)，就必須在第一時(shí)間爭取消費(fèi)者的寬容。企業(yè)要想在危機(jī)發(fā)生時(shí)比較容易爭取消費(fèi)者的寬容，必須在平時(shí)真正把消費(fèi)者至上的服務(wù)理念落實(shí)到每一方面，在平時(shí)就有良好的口碑。如果有這樣的信譽(yù)基礎(chǔ)，那么消費(fèi)者對企業(yè)偶遭不測而出現(xiàn)危機(jī)也會(huì)原諒或同意淡化處理。

    別以為企業(yè)的規(guī)模大實(shí)力強(qiáng)就可以平時(shí)不進(jìn)行危機(jī)管理了，從某種意義上說大企業(yè)和著名企業(yè)更易遭致危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。美國管理學(xué)家Jeffrey R•Caponigro在其最新的危機(jī)管理著作《危機(jī)顧問》中指出，處于市場“第一品牌”的企業(yè)、迅速成長的企業(yè)和連鎖企業(yè)等10類企業(yè)，是當(dāng)今社會(huì)最容易發(fā)生危機(jī)的企業(yè)。可見，越是知名度高的企業(yè)越要有危機(jī)意識，越應(yīng)該及早制定危機(jī)公關(guān)計(jì)劃，以便在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)能夠掌握主動(dòng)，抓住機(jī)遇，渡過難關(guān)。

    2000年底，國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布暫停使用和銷售含有PPA的感冒藥劑，其中包括“中美史克”公司在華的當(dāng)家藥品“康泰克”和“康得”。盡管該公司實(shí)力雄厚，但此突發(fā)事件如果處理不當(dāng)，對其整體聲譽(yù)和本公司其他知名品牌（如“芬必得”、“腸蟲清”等）的經(jīng)營無疑會(huì)造成很大的負(fù)面影響。好在中美史克平時(shí)比較注重售后服務(wù)，有良好的品牌形象，加上在危機(jī)出現(xiàn)后，該企業(yè)及時(shí)開展了卓有成效的危機(jī)公關(guān)工作，他們一方面迅速行動(dòng)，宣布暫停生產(chǎn)和銷售“康泰克”和“康得”，另一方面召開新聞懇談會(huì)，向媒介通報(bào)最新消息，同時(shí)抓緊時(shí)間研制推出了新的不含PPA的“康泰克”，企業(yè)不僅保住了原有的市場份額，而且還爭取到了消費(fèi)者更大的信任。

    現(xiàn)在國外許多大公司都設(shè)首席風(fēng)險(xiǎn)官，專門處理企業(yè)危機(jī)，對可能出現(xiàn)的情況：比如高層離職、訴訟、媒體負(fù)面報(bào)道都做了計(jì)劃和工作流程，一旦出現(xiàn)問題，會(huì)迅速采取某計(jì)劃解決。國內(nèi)企業(yè)特別是大企業(yè)應(yīng)該借鑒這一做法，設(shè)立本公司專門的對外發(fā)言人，由他來對公司的內(nèi)部情況進(jìn)行通氣和協(xié)調(diào)，與外界尤其是媒體與政府部門保持緊密聯(lián)系。

    人在病重之時(shí)，往往不惜千金求良方，但如果平時(shí)堅(jiān)持每周打一兩次網(wǎng)球，生病的概率要小得多。但即便是美國這樣的發(fā)達(dá)國家，也只有50％的企業(yè)總裁表示他們已有了危機(jī)公關(guān)計(jì)劃，對于國內(nèi)企業(yè)來說，這一比例估計(jì)更小。“有困難找政府”是國內(nèi)企業(yè)自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)繼承下來的傳統(tǒng)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)應(yīng)該如何自我保護(hù)，是中國大多數(shù)企業(yè)需要新開的必修課。

    切莫小覷危機(jī)公關(guān)

    對于危機(jī)公關(guān)的概念，中國不少企業(yè)還比較陌生，或只有片面的認(rèn)識。在一些企業(yè)的印象中，“公關(guān)”似乎就只是做做宣傳、在媒體上發(fā)發(fā)報(bào)道、請客送禮之類的事情。當(dāng)他們遇到突發(fā)事件時(shí)，總是先默不出聲，“以不變應(yīng)萬變”；再不就是到權(quán)力部門疏通關(guān)系，期望借助行政壓力把事情捂住；實(shí)在捂不住，就找當(dāng)事人軟硬兼施，但拖到后來“私了”要么不可能要么已無多大意義。在這個(gè)資訊高度發(fā)達(dá)的社會(huì)，任何事情都可能透過媒介迅速傳播，當(dāng)受眾想了解事情的真相卻又一時(shí)得不到應(yīng)該披露的消息時(shí)，公眾就會(huì)有多種多樣的猜測，事件可能會(huì)鬧得更大。

    2002年春節(jié)前后，武漢野生動(dòng)物園的老板策劃了一出“老牛拉奔馳、鐵錘砸奔馳”鬧劇頓時(shí)被各路媒體炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。消費(fèi)者用這樣的方式來表達(dá)對奔馳公司售后服務(wù)的不滿，其行為是否恰當(dāng)有待商榷，但不管最后道理在哪方，奔馳公司在危機(jī)管理上的缺陷和失誤已明顯暴露出來。反觀可口可樂公司，它們在處理比利時(shí)中毒事件中就顯得成熟得多。2000年夏天，當(dāng)軟飲料銷售旺季來臨的時(shí)候，比利時(shí)卻連續(xù)發(fā)生幾起可口可樂飲料中毒事件。在危機(jī)面前，可口可樂公司沒有逃避、辯護(hù)，而是以最快的速度賠償和安撫好受害者，并提出令人信服的調(diào)查報(bào)告。報(bào)告坦然承認(rèn)比利時(shí)可口可樂的異味來自于不純正的二氧化碳和空罐底部的廢料，整個(gè)調(diào)查由公司內(nèi)外的專家共同進(jìn)行，具有很強(qiáng)的權(quán)威性。此后，可口可樂公司又不惜成本回收了當(dāng)?shù)厮�有可口可樂系列產(chǎn)品，公司總裁艾華士還親自飛抵比利時(shí)處理善后，并特地當(dāng)場喝了一瓶可口可樂。這張艾華士喝可口可樂的照片象征著危機(jī)化解的信號，通過各種媒體傳遍世界，各國對可口可樂禁令自然解除，一場危機(jī)就這樣有驚無險(xiǎn)地化解了。

    危機(jī)公關(guān)，特別強(qiáng)調(diào)“救火意識”。當(dāng)危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)查事件的真相，控制危機(jī)的蔓延；盡快與媒體進(jìn)行溝通，表明態(tài)度，拿出舉措，這樣既表明企業(yè)對問題的重視，又能防止對本企業(yè)不利的說法混淆視聽，盡可能地爭取時(shí)間，將損失降到最低點(diǎn)。然而，像奔馳這樣一個(gè)國際知名品牌企業(yè)，面對明顯會(huì)對自身形象產(chǎn)生負(fù)面影響事件遲遲不作反應(yīng)，反而聽任中國市場分支機(jī)構(gòu)采取冷漠和拖延解決的行為，奔馳總部直到3個(gè)月后才出來表態(tài)，結(jié)果使公司的聲譽(yù)大受損害。

    國外學(xué)者的最新研究表明，如果企業(yè)不預(yù)先制定完善的公關(guān)戰(zhàn)略，并在危機(jī)的最初階段對其態(tài)勢加以控制的話，危機(jī)造成的連鎖反應(yīng)將是一個(gè)加速發(fā)展的過程——從初始的經(jīng)濟(jì)損失，直至苦心經(jīng)營的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)毀于一旦。尤其后者，將給企業(yè)帶來無法估量的損失和最致命的打擊。相反，如果將危機(jī)處理得當(dāng)，企業(yè)不僅能夠化險(xiǎn)為夷，甚至還能“吃一塹長一智”，使企業(yè)管理跨上一個(gè)新臺。

    在處理危機(jī)的緊急關(guān)頭，危機(jī)公關(guān)就顯得尤為重要。危機(jī)公關(guān)的目的是最大限度地減少危機(jī)對企業(yè)的潛在傷害，幫助企業(yè)控制危機(jī)局面，盡最大可能保護(hù)企業(yè)的聲譽(yù)。企業(yè)危機(jī)公關(guān)不僅需要技巧、方法，更需要理念的支撐。有什么樣的企業(yè)理念就會(huì)有什么樣的危機(jī)公關(guān)。危機(jī)公關(guān)致勝的核心力量是企業(yè)的經(jīng)營理念，具有優(yōu)秀經(jīng)營理念的企業(yè)，其危機(jī)公關(guān)之所以比一般企業(yè)容易成功，是因?yàn)樗鼤r(shí)時(shí)處處為消費(fèi)者著想，把企業(yè)的利益與社會(huì)公眾的利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。

    在可口可樂公司的百年發(fā)展史中，不知經(jīng)歷過多少次危機(jī)，但它并沒有因?yàn)樽约菏侨�球飲料行業(yè)的“老大”而在出現(xiàn)意外事件時(shí)凌駕于消費(fèi)者之上。恰恰相反，可口可樂公司不管是平常還是在處理危機(jī)的事件過程中，一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費(fèi)者，只要自己的產(chǎn)品或服務(wù)有半點(diǎn)差錯(cuò)，就積極主動(dòng)地向消費(fèi)者道歉，而不是以辯解來推脫責(zé)任，體現(xiàn)了企業(yè)完全徹底對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，因而即便可口可樂公司產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)了某些問題，一般也會(huì)獲得了消費(fèi)者的理解和寬恕。聯(lián)想到國內(nèi)一些企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，我們往往看到的是鐵將軍把門、保安封堵記者鏡頭、萬般無奈之中出來一兩個(gè)非主要領(lǐng)導(dǎo)說明情況、對記者提問一律“無可奉告”等躲閃回避、不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象，其危機(jī)公關(guān)意識和處理危機(jī)的能力實(shí)在不敢恭維。

    對于任何企業(yè)而言，危機(jī)既是風(fēng)險(xiǎn)又是機(jī)會(huì)，危機(jī)公關(guān)的目的就在于把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)。危機(jī)事件處理得當(dāng)，可以為企業(yè)在競爭日趨激烈的市場中樹立親近消費(fèi)者、體現(xiàn)人文關(guān)懷的良好形象提供機(jī)會(huì)。事情發(fā)展到危機(jī)這一步，企業(yè)要想保住在消費(fèi)者心目中的良好形象，只能在承認(rèn)現(xiàn)實(shí)的前提下探索解決的辦法，而不應(yīng)一味地為自己尋求開脫責(zé)任的理由，尤其不能從客戶身上去找原因。

    企業(yè)的危機(jī)公關(guān)管理機(jī)制應(yīng)包括公司內(nèi)部和外部兩大部分：從公司內(nèi)部而言，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機(jī)管理經(jīng)理，專門研究和處理危機(jī)事件發(fā)生的策略和措施。公司的中級管理層（包括各地區(qū)的分部經(jīng)理），都要有處理前線一般危機(jī)的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時(shí)，一方面及時(shí)向企業(yè)高層報(bào)告，同時(shí)也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。從企業(yè)外部而言，企業(yè)一般可委托咨詢公司等中介機(jī)構(gòu)，借助他們的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與傳媒維持良好的合作關(guān)系，一旦發(fā)生危機(jī)，便可迅速及時(shí)地組織和調(diào)動(dòng)媒體開展宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小。

    亂麻須用快刀斬

    危機(jī)如不及時(shí)處理自然會(huì)引起公眾和社會(huì)輿論的各種評論，一些言過其詞的評論對企業(yè)的聲譽(yù)可能造成極大的威脅。因此危機(jī)發(fā)生后，最好以快刀斬亂麻的凌厲手段盡快將矛盾消化，別讓公眾熱辣的目光聚焦在你的痛處。特別是對于那些資產(chǎn)數(shù)以億計(jì)的大企業(yè)，寧可“蝕小財(cái)”也不能耽誤處理危機(jī)的時(shí)間，因?yàn)樾抛u(yù)掃地所帶來的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是幾個(gè)小錢所能買到的。而且危機(jī)久拖不決，也無形中給競爭者提供了乘虛而入的機(jī)會(huì)。

    即便自己不完全背理甚至是暗遭誣陷，也不宜被動(dòng)地等著官司有了定論之后再去解決問題。法庭審理案件的時(shí)間本來就短不了，如果矛盾復(fù)雜或節(jié)外生枝，判決的時(shí)間就更難把握。而在案件懸而未決之前，遭遇危機(jī)的企業(yè)會(huì)頻頻成為媒體熱炒的目標(biāo)，不管是客觀評論還是歪批反說，終歸是揭短者居多，企業(yè)信譽(yù)受損在所難免，市場份額失不再來。曾幾何時(shí)在國內(nèi)保健品行業(yè)奪目耀眼的三株集團(tuán)，正是因?yàn)橐�賭氣打贏“常德事件”的官司，結(jié)果因小失大，使企業(yè)一蹶不振。事情的原委是，湖南省常德市78歲的老漢陳伯順曾經(jīng)是“三株口服液”的消費(fèi)者，1996年9月，陳伯順的家屬認(rèn)定他喝了三株口服液導(dǎo)致死亡，并于同年12月向法院起訴，經(jīng)過歷時(shí)一年的調(diào)查，湖南省高級人民法院判定三株公司勝訴。而在這一年中，“三株口服液喝死一條老漢”的新聞被20多家媒體報(bào)道，造成極大的社會(huì)影響。盡管三株勝訴，但是三株公司沒落的悲劇已經(jīng)無法避免了。1997年三株口服液的銷售額接近2個(gè)億，而在事件發(fā)生后的1998年4月，三株口服液銷售額只有幾百萬元。一審判決后，三株正式員工從15萬人減為2萬人，直接損失40多億元。事實(shí)上，三株曾經(jīng)有足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)避免這個(gè)悲劇的發(fā)生。事情開始的時(shí)候，原告曾直接找到三株公司，要求其賠償20萬元，本來是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒絕了對方的賠償要求，選擇對簿公堂。這種贏了官司，輸了市場的事例對企業(yè)發(fā)展到底有多大意義呢？明智的做法是，在通過法律程序解決危機(jī)事件的同時(shí)，盡可能采取多種手段及時(shí)化解矛盾。即便一時(shí)半會(huì)解決不了，也應(yīng)在“邊談邊打”的過程中尋求解決危機(jī)的最佳方案。