解決發(fā)展迅速的民營企業(yè)中的成長障礙，一般要從企業(yè)的生命周期階段開始。企業(yè)經過生存危機的創(chuàng)業(yè)期后，完成了四大積累，即人才積累、經驗積累、客戶積累和資本積累，會迅速進入了成長期，也就會很快面臨成長危機。對成長危機缺乏洞察和管理，會使企業(yè)“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前”，會使企業(yè)多年辛苦的積累毀于一旦。

　　解決成長期企業(yè)的管理問題，筆者認為必須從企業(yè)的管理機制建設入手。企業(yè)的生存和發(fā)展，存在著一定的“建筑”問題,有兩個部分組成，一是基礎結構，分為資本結構、技術結構和管理結構;二是成長結構，分為人才互補結構、戰(zhàn)略組合結構和文化層級結構。建筑學有個專業(yè)術語“地基承載力決定層高”，企業(yè)同樣遵循這個規(guī)律,也就是企業(yè)的基礎結構必須優(yōu)先建設，或至少與成長結構建設同步，才能從根本上避免和解決企業(yè)在發(fā)展迅速的成長期的成長危機問題。

　　解決企業(yè)基礎管理問題，最突出的就是組織管理問題，而組織管理問題中最難以解決的就是用人機制問題，也就是人事政策。因為在企業(yè)發(fā)展前期，創(chuàng)業(yè)者一般唱的是“獨角戲”，其管理境界處于較低層次：親力親為。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別帶有明顯家族特征的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，所面臨的最大困惑就是責、權、利沖突的日益尖銳，使創(chuàng)業(yè)者覺得企業(yè)難以控制，企業(yè)內部的矛盾斗爭,常常使創(chuàng)業(yè)者有對創(chuàng)業(yè)伙伴的“可以同苦，不可共甘”的哀嘆和困惑。解決這個問題，筆者認為必須有以下幾個方面需要考慮。

　　一、通過對企業(yè)人力資源現狀的分析和診斷，建立用人原則。

　　一個成熟的企業(yè)一般存在著完整的人才互補結構，即擁有合適比例的四方面人才：拼搏實干型人才、開拓創(chuàng)新型人才、行政管理型人才和人際整合型人才。企業(yè)管理的本質在一定程度上就是推動企業(yè)進入成熟期，也就是要形成完善的人才互補結構狀態(tài)。

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般自然會吸引并擁有兩類人才：開拓創(chuàng)新類人才和拼搏實干類人才，相應缺乏行政管理類人才。進入了成長期，企業(yè)會慢慢增加對行政管理類人才的需要，以穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)期所獲得的成果。這要求企業(yè)一方面需要創(chuàng)業(yè)者轉變角色，即由拼搏實干的“親力親為”轉變?yōu)?A class=black141LineU >管理授權的“有所為有所不為”;另一方面要積極引進行政管理類人才，逐漸建立并完善企業(yè)各項規(guī)章制度。通過建立完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，特別要根據企業(yè)的客觀需要建立用人和留人原則，可以有效避免在創(chuàng)業(yè)初期的家族管理的諸多弊端，從根本上解決了“舉賢避親”的負面問題和影響。這從靠家族管理起家的跨國公司——日本豐田公司那里得到印證，豐田公司在二戰(zhàn)后進入了迅速成長期，內部同樣也存在著內部沖突，當時豐田社長豐田英二力排重議，重用財務出身的行政管理人才石田退三，完善了各項規(guī)章制度，明確了豐田不遺余力的用人和留人策略，奠定了豐田公司日后的持續(xù)成長和發(fā)展的基礎。

　　二、加強企業(yè)組織建設，致力于人力資源管理。

　　組織建設，是企業(yè)一種長期管理行為。企業(yè)的組織化版權聲明：
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