所謂的“瓶頸現(xiàn)象”就是指像瓶子的頸部一樣的關口，再往上便是出口，但是如果沒有找到正確的方向也有可能一直被困在瓶頸處，而人才是整個信息化項目環(huán)節(jié)中最重要而薄弱的“瓶頸”。對IT員工個人而言，“瓶頸”則指工作事業(yè)中遇到種種情況、使自己不暢而停滯不前的關口。這個階段關口不管對企業(yè)、個人還是項目建設都是重要，尋求更大的發(fā)展的關鍵就是想方設法找到解決瓶頸、突破關口的辦法。

　　張君峰是福建一家中大型飲料公司的CIO，自從公司上了ERP項目，他簡直變成了一場浩大戰(zhàn)役的指揮官。

　　ERP項目幾乎涉及到企業(yè)方方面面，譬如銷售管理、財務核算管理、采購管理、存貨管理、生產管理、人事管理、成本管理等，又是系統(tǒng)選型、硬件搭建、軟件安裝，又是數(shù)據(jù)調配、上課培訓，等等，忙得他團團轉轉，焦頭爛額。

　　項目建設時間已有6、7個月，然而情況比張君峰預計還復雜得多，什么時候完工仍難料。這使他有點心恢意冷。

　　直至今日，張君峰才感到“21世紀人才最貴”也是“最缺”!人才瓶頸如今已經成為公司ERP項目面臨的最大挑戰(zhàn)。公司人員層次參差不齊是張君面對的一個很大的現(xiàn)實問題。由于項目小組里的一些成員來自不同的部門，非常習慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項目組的協(xié)調工作難度很大，經常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項目一再停滯、計劃延遲。

　　更令張君峰頭痛的是整個項目碰到嚴重的“人才瓶頸”問題。他自己的信息部門實施ERP前有9個人，現(xiàn)增加到19人，但手下多是一些軟件初級人才，或是“純學者型”，在“硬技能”例如語言技能、服務交付能力，以及“軟技能”例如實踐能力與問題動手解決能力、項目管理技能等方面，均有較大缺陷、差距，挑不起大梁。令張君峰無可奈何，感覺就如孤家寡人。

　　怎么辦?怎么管理這些瓶頸型員工，以讓公司ERP項目早日完工上線?

　　其實，諸如張君峰在信息化建設時碰到的“人才瓶頸”現(xiàn)象以及管理困惑，在業(yè)界是屢見不鮮的。

　　所謂的“瓶頸現(xiàn)象”就是指像瓶子的頸部一樣的關口，再往上便是出口，但是如果沒有找到正確的方向也有可能一直被困在瓶頸處，而人才是整個信息化項目環(huán)節(jié)中最重要而薄弱的“瓶頸”。對IT員工個人而言，“瓶頸”則指工作事業(yè)中遇到種種情況、使自己不暢而停滯不前的關口。這個階段關口不管對企業(yè)、個人還是項目建設都是重要，尋求更大的發(fā)展的關鍵就是想方設法找到解決瓶頸、突破關口的辦法。

　　瓶頸型員工衍生的原因

　　在企業(yè)信息化建設項目中，瓶頸型員工的出現(xiàn)并呈增多的趨勢，不是單方面，這其中有多方面的原因：

　　一是IT員工技術能力低下，技能單一，問題動手解決能力差，對崗位難以勝任，不適合從事復雜的技術工作，難于再跨越;二是IT員工技術較好，但工作態(tài)度不好責任心差，不認真完成企業(yè)交待的任務，甚至成了信息化建設的“刺頭派”，難于再管教;三是一部分IT員工過于保守，雖然技術尚可但公關能力十分薄弱，難于挑戰(zhàn)象ERP這樣、涉及方方面面、復雜重大的工程，無法與其它業(yè)務部門溝通融合，造成項目停滯、計劃延遲;四是有可能是項目的管理流程或是企業(yè)、CIO自身決策出了較大問題，比如任務不明確，計劃不合理，使IT員工在執(zhí)行的過程中遇到無法按流程執(zhí)行、完成任務，于是成了被動型的“瓶頸”員工。

　　因此要解決瓶頸型員工遇到種種問題、有效推進信息化建設，必須分析原因找出癥狀，然后對癥下藥，才能“藥到病除”。

　　從“瓶頸”到“頸噴革命”，如何解?

　　如果長期擔任IT管理職務，CIO可能不得不與難于完成任務、績效低于實際能力、態(tài)度不端正的員工打交道，這是一件很困難的任務。但是，你仍然需要去與績效較差的員工面對面地溝通，糾正他們的缺點、教育他們、幫助他們成長，甚至最后不得不祭出“殺出锏”，解雇他們。

　　其實企業(yè)在信息化建設出現(xiàn)瓶頸型的員工是正常的，作為管理者，CIO要認識到瓶頸都是相對的，明白瓶頸并不是永恒的，是可以改變的。重要的是CIO要找出制約因素，制定相應的消除這些制約因素的措施，行動，跟進，疏導瓶頸型員工，也許一次正確的疏導、改造將帶來“頸噴革命”，瓶頸將不會再是瓶頸了。

　　那么具體怎樣的做法才合適合理有效?

　　1、全面分析、解剖IT人員現(xiàn)狀。一是判斷分析項目成員中那些是新手、那些是老手，那些能力強、那些能力較差、那些不適合從事復雜的技術工作，然后CIO要 “因才施教”、“因地制宜”將這些技術人員派往相應匹配的項目崗位;二是判斷分析項目成員中那些IT人員屬于進攻型的、那些屬于開發(fā)型的、那些屬于保守型的，CIO為此對技術人員、企業(yè)IT整體建設進行分析、評判，為以后內部的人員配置優(yōu)化提供思路;三是CIO要根據(jù)以上兩點，最后確認哪些是真正的瓶頸性的員工，哪些是邊緣性的員工，哪些是績優(yōu)型的員工，這樣可以為下一步崗位變動、技術調整、推進IT建設做好基礎。

　　2、將改進的責任交給瓶頸型的員工。對本部門的員工及項目成員進行全面分析檢討篩選，原則是不選擇不了解的成員，不選擇瓶頸型的員工。如果已有此種類型的瓶頸員工，要找到其制約因素，消除制約因素。如果員工表示會更好地完成工作，就要求他提出行動計劃。如果需要，可以向他提供必要的幫助，CIO可以推薦他閱讀圖書、參加培訓或與他人交流，并運用溝通技巧來影響他，讓他早日突破“瓶頸”，趕上進度。屬于能夠通過培訓和輔導，最終勝任的，盡快安排時間培訓輔導。員工自身素質的原因，短期內不能改變的，定期達不到效果，就應該立即調換，趕上進度，不應含糊。

　　3、建立IT員工績效評估考核機制。要對來自各個部門重點是自己部門的所有項目成員合理制定定員定量標準和競崗辦法的考核機制，進行崗位動態(tài)考核。包括月、季、年度考核，都需要對IT員工的業(yè)績、素質、技能等進行評價，均應從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績，可將大的目標分解成幾個小目標進行，然后以考評和考核結果為依據(jù)，可對IT員工重點是瓶頸性的員工的職、崗、薪進行調整;也可實行內部淘汰辦法;還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗的技術人員，進行轉崗或培訓，對不服從者或經轉崗、培訓后仍不勝任的瓶頸員工，可與之解除勞動關系。需要強調的是企業(yè)要有目的建立崗位輪換制以培養(yǎng)即懂IT技術又懂管理且嫻熟業(yè)務的復合型IT人才，以避免過多缺陷型、瓶頸性的員工過多出現(xiàn)。

　　4、輔之以適當?shù)募�勵機制。光對瓶頸型的員工進行考核是不行的，還應將項目工作完成的好壞直接與個人收益掛鉤，輔之以適當?shù)莫剟顧C制，激勵瓶頸員工早日提升完善自己。但僅有經濟激勵仍是不夠的，一些非經濟激勵措施如：高層領導直接關注、單獨設立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓深造的機會等運用會很好地激發(fā)包括瓶頸型員工在內的團隊成員的工作熱情。

　　5、做好項目預案應對是好辦法。項目的管理流程或是企業(yè)、CIO自身決策出了較大問題時，會導致瓶頸型員工的出現(xiàn)。因此CIO在項目前期論證、確定技術方案時，應認真廣泛聽取項目成員和其他員工的意見、反思項目操作流程中哪個環(huán)節(jié)會有問題，找到問題后與執(zhí)行員工有效溝通，以使項目順利進行。同時重點要精心策劃，做好各種項目預案準備，進行危機處理，有備而來地解決信息化建設中的系統(tǒng)選型、數(shù)據(jù)整理、硬件搭建等可能出現(xiàn)的各種問題。一旦出現(xiàn)意外，就可以做好的預案迅速應對，調整項目內容、工期、方法，繼續(xù)推進IT建設，以免使IT員工在執(zhí)行的過程中遇到無法按流程執(zhí)行、完成任務，于是成了被動型的“瓶頸”員工。

　　無論哪一類管理方法、體制，都是要解決瓶頸型員工遇到種種問題、有效推進信息化建設，逐步形成IT項目成員能進能出、職務能上能下、工薪能升能降的用人和分配機制，確保IT每個年度都能有效支持企業(yè)業(yè)務的成長。