美國通用電氣公司（GenelalElecttic，簡稱GE）作為《財富》雜志連續(xù)四次選出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年歷史。這個“百年老店”之所以能夠長盛不衰，原因固然是多方面的，但通過考察，筆者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的人才戰(zhàn)略是其成功的關(guān)鍵。

一、造就長期穩(wěn)定的公司領(lǐng)導層

特別是一個優(yōu)秀的公司首席執(zhí)行官（CEO），是GE公司能夠持續(xù)快速發(fā)展的關(guān)鍵GE公司有一支具有戰(zhàn)略眼光、豐富經(jīng)驗和出色領(lǐng)導能力的團隊。這個班子的突出特點是：一是精干高效。GE公司作為全球著名的跨國公司，經(jīng)營范圍涉及動力、工業(yè)自動化、飛機發(fā)動機、醫(yī)療、塑料、金融、家用電器等10多個領(lǐng)域，下屬企業(yè)遍布100多個國家和地區(qū)，擁有30萬員工，而其最高領(lǐng)導層卻非常精干。公司設(shè)一個董事長兼首席執(zhí)行官，兩個副董事長，下有6個高級副總裁，分別主管業(yè)務(wù)、研究開發(fā)、財務(wù)、人事、法律、資訊等方面工作，直接控制著公司的重大決策和日常運轉(zhuǎn)。盡管公司龐大，但總部管理部門只有5個。公司明確規(guī)定，從董事長到一線工人之間，不得超過5個層次。可以說，GE公司在運營過程中基本達到了前總裁韋爾奇提出的管理層次少、工作流程短、“像小公司一樣精干靈活”的目標。

二是結(jié)構(gòu)合理

公司最高領(lǐng)導層是從不同業(yè)務(wù)部門晉升上來的，具有不同的專業(yè)知識、不同的業(yè)務(wù)經(jīng)驗或領(lǐng)導方式，用他們的話說就是“多元化”。這樣一種知識和經(jīng)歷結(jié)構(gòu)，有助于發(fā)揮班子成員的各自優(yōu)勢和互補作用，有助于防止決策的片面性，增強班子的整體功能。

三是授權(quán)到位

公司班子領(lǐng)導成員各負其責，各司其職，每個成員都集中精力管好自己負責的工作。比如首席執(zhí)行官，主要負責公司的重大決策、重要人事調(diào)整和企業(yè)文化傳播等大事，其他業(yè)務(wù)工作都由別的領(lǐng)導成員負責管理。

四是相對穩(wěn)定。

通用電氣公司1892年成立以來的110年中，共產(chǎn)生了9位董事長。如果不計算去年9月才上任的伊梅爾特，實際上每位董事長平均任職13.75年。韋爾奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。在他任職的20年間，GE公司的市值由12億美元增長到3980億美元，從原來的全球排名第16位躍居第一位。去年，伊梅爾特憑借優(yōu)良的素質(zhì)和出色的業(yè)績，終于在3位候選人中脫穎而出，成為韋爾奇的接班人。這樣一個長期穩(wěn)定的領(lǐng)導層和具有戰(zhàn)略眼光與卓越領(lǐng)導能力的CEO，從組織領(lǐng)導上保證了公司的持續(xù)快速發(fā)展。

二、培育以“誠信”為核心內(nèi)容的企業(yè)文化

不斷增進員工對公司價值觀的認識，是GE公司成功發(fā)展的基石到GE公司學習考察，公司領(lǐng)導首先介紹的公司三大傳統(tǒng)之一是誠信（其他兩大傳統(tǒng)為“變革”和“業(yè)績”）。每個員工攜帶的應(yīng)當遵循的“GE價值觀”卡片上，列在突出位置的也是誠信。進一步學習考察發(fā)現(xiàn)，“誠信”是GE價值觀的核心內(nèi)容，在GE文化中居于重要的指導地位。GE文化中的勇于變革、客戶第一、質(zhì)量為本、“無界限”活動等內(nèi)容，都是“誠信”的拓展和派生。

韋爾奇、伊梅爾特等GE公司的高層領(lǐng)導認為，培育并形成企業(yè)積極向上的價值理念，是企業(yè)的頭等大事。他們不僅把誠信看作企業(yè)的外在形象，更將誠信作為崇高的道德理念和無形資產(chǎn)，看得高于一切，甚至視作企業(yè)的生命。

GE公司非常重視員工和合作伙伴誠信理念的養(yǎng)成。每個員工進入公司的第一件事，就是接受誠信的培訓。公司的每個代理商，也要接受誠信的培訓。GE公司要求各業(yè)務(wù)部門和分公司的CEO、總經(jīng)理、銷售總管，都要抓誠信培訓，親自講解誠信的規(guī)則和政策，并且把能否傳播、宣傳、推廣這一價值理念以激勵員工，作為衡量領(lǐng)導者是否稱職的重要條件。同時，公司還利用互聯(lián)網(wǎng)進行培訓，使每個員工在家里或工作崗位上隨時都可以學習。GE公司強調(diào)誠信，不是空對空，也不做表面文章，而是扎扎實實地落實到每一項業(yè)務(wù)、每一個環(huán)節(jié)。比如對員工進行考核，主要看兩條，一條是誠信的規(guī)則遵循得怎么樣，一條是取得的業(yè)績怎么樣。如果誠信和業(yè)績都很好，那將會得到提升和獎勵；如果誠信好，業(yè)績不怎么樣，那將會獲得第二次機會，再展身手；但是，如果業(yè)績不錯，但誠信不好，那將會成為“不受歡迎的人”而被迫離開公司。

三、打造學習型公司

不斷提升全體員工的素質(zhì)，是GE公司持續(xù)發(fā)展的不竭動力韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學習公司。韋爾奇認為，一個企業(yè)真正的“核心實力”不是生產(chǎn)制造或售后服務(wù)，而是企業(yè)的學習能力。他擔任GE公司的CEO后，一直致力于在公司內(nèi)培育、創(chuàng)造一種學習的氛圍。他要求每個雇員都要學習新知識、新技能，不但內(nèi)部要相互學習，而且要向外部公司學習，并且能夠把學到的新知識、新經(jīng)驗、新做法在實踐中加以運用。比如，對資產(chǎn)管理的科學方法，他們是從本田公司學來的；快速了解市場情報的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六個西格瑪”的質(zhì)量管理辦法，是從聯(lián)信和摩托羅拉公司“拿來”的，并且在實踐中還有新的創(chuàng)意、新的發(fā)展。

GE公司堅持以人為本的思想，高度重視人才的引進、培養(yǎng)和管理。它同其他跨國公司一樣，積極利用自己的優(yōu)越條件在全球招募人才。然而，它的過人之處在于，對這些招募來的優(yōu)秀人才，公司不是單純地強調(diào)發(fā)揮他們的作用，而是對他們進行不斷地培訓，培養(yǎng)他們永不滿足的學習欲望，使他們每天都能自覺去學習新的東西、尋求新的創(chuàng)意，在不斷學習、成長中實現(xiàn)自己的夢想。

GE在培養(yǎng)公司高層管理人才上，更是舍得花本錢、下功夫。GE公司第四任董事長拉夫。卡迪納（RalphCodiner）曾指出，“經(jīng)理人可能會成為GE增長的瓶頸”。韋爾奇進一步提出，一個優(yōu)秀的管理者“可以提升整個團隊的業(yè)績”。正是出于這樣的考慮，GE公司早在20世紀50年代就開始對高層管理人才進行專門培訓。1965年以來，他們采取分層次、分階段的培訓，總共培訓了約6000名高級管理人員。第一個層次，是培訓各部門和分公司選拔推薦的有發(fā)展?jié)摿Φ?2-35歲年齡段的專業(yè)和管理人員，為公司主管級的管理人員隊伍提供后備人才；第二個層次，是培訓36-38歲年齡段的主管級的專業(yè)和管理人員，為公司高級主管級管理人員隊伍提供后備人才；第三個層次，是培訓40-50歲年齡段的高級主管級管理人員，為公司副總裁級高級管理人員隊伍提供后備人才。這種“金字塔”式的人才培訓結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)造就了GE公司具有世界一流水平的高級管理人員隊伍，特別是各部門的CEO.四、實施以“六個西格瑪”為核心的質(zhì)量管理，全面提升管理水平，使GE公司在激烈競爭中贏得更加有利的地位“西格瑪”（Sigma）是一個統(tǒng)計學術(shù)語，用于表示一個過程或程序中隨機變量偏離標準值的程度。換句話說，就是通過它測量出一個過程中有多少誤差和“缺陷”，然后找出解決的方式方法。達到“六個西格瑪”的目標時，每一百萬次機會的缺陷和誤差為3.4次。也就是說，這是一種追求幾近完美無暇的質(zhì)量控制的理念、程序和方法。1996年，韋爾奇把這一質(zhì)量管理方法引入GE公司，自上而下、由內(nèi)向外地進行推廣。公司投入巨資對全體員工進行“六個西格瑪”的培訓，要求每個員工包括市場營銷人員和勤雜工，都能掌握這一質(zhì)量管理的基本概念、運作方法。他們還培養(yǎng)了一支名為“黑帶”的“步兵隊伍”，負責對“六個西格瑪”進行傳授、指導和評審。“黑帶”們活躍在各種項目之中，努力消除一切誤差和缺陷，從而將這種質(zhì)量管理方式普及到了所有員工之中，貫穿到了全公司的每一項業(yè)務(wù)和每一級別的服務(wù)之中。

實施近乎苛刻的“六個西格瑪”質(zhì)量管理戰(zhàn)略，使GE公司的質(zhì)量管理水平和服務(wù)水平都上了一個大臺階，從而贏得了全美最受推崇、最受信賴的公司的美譽，也使公司的效益大大增加。1996年，GE公司從 與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益；1997年，營業(yè)利潤率突破了當時被認為高不可及的15大關(guān)；1998年，所節(jié)省的費用超過7.5億美元，營業(yè)利潤升至創(chuàng)紀錄的16.7；2000年再創(chuàng)新高，“六個西格瑪”給公司帶來收益達到30億美元。

五、構(gòu)建完善有效的監(jiān)督激勵機制

推行“無界限”管理和員工“360度”全方位考評，使GE公司始終保持著生機和活力我們在學習考察中感到，構(gòu)建一套完善有效的監(jiān)督制約機制，是GE公司能夠始終保持生機和活力的一條重要原因。GE公司的監(jiān)督主要是通過三個層面來實現(xiàn)的：一是股東及社會的監(jiān)督。GE公司的股東群非常龐大，總共有400萬個左右，社會化程度很高。這樣大的股東群時刻關(guān)注著公司股票的行情，再加上華爾街股市分析家的跟蹤分析、新聞媒體對運營情況的披露，對公司構(gòu)成了強有力的外部監(jiān)督。二是董事會對公司及首席執(zhí)行官的監(jiān)督。GE公司董事會共有18名董事，其中外部專職董事14名。這些外部董事權(quán)力很大，他們代表廣大股東的利益，依法參與公司的前瞻性戰(zhàn)略決策，對公司運營情況進行監(jiān)督和對首席執(zhí)行官進行考核。三是公司內(nèi)部嚴格的考核監(jiān)督制度。公司有一套嚴格的考核評估體系，這主要包括通過業(yè)務(wù)集團的控制審計、專職審計人員和外部會計公司等多個環(huán)節(jié)，對公司運營情況進行評估，同時通過實行“無界限”管理、公司領(lǐng)導直接聽取員工反饋意見等形式，形成了整個系統(tǒng)的閉環(huán)。這樣一個完整、穩(wěn)定的監(jiān)督系統(tǒng)，有效地保證了公司的正常經(jīng)營和實現(xiàn)的財務(wù)結(jié)果客觀真實。

GE公司按照嚴格的制度和程序?qū)�員工進行考核，并在科學評估的基礎(chǔ)上進行獎懲。他們創(chuàng)造了一種稱為“階段C”的管理方法，主要內(nèi)容包括：“行動、決策和嚴格的跟蹤機制”。按照這種方法，每年初，各業(yè)務(wù)部門都要由上而下制定出個人發(fā)展計劃。部門領(lǐng)導負責組織評估和“360度”全方位跟蹤考察，并按照各項指標體系對直接下屬的工作表現(xiàn)進行評估，提出是否提職、提薪的建議。公司根據(jù)員工不同崗位、不同貢獻的情況，采取包括提升、發(fā)放獎金、獎勵持股權(quán)等多種形式對員工進行獎勵。同時，下決心解雇10的最差員工，這無疑是一種反向激勵。這種優(yōu)勝劣汰、獎勵分明的機制，給公司員工以巨大的激勵和壓力，使其不斷奮進，不敢懈怠，從而保持了<